神旅集团深入贯彻落实三项制度改革要求，通过优化机构设置、健全管理制度、创新薪酬体系、强化绩效考核、激发企业活力等举措，“稳”字发力、“细”字当头、“实”字贯穿、“新”字引领，精准有效筑牢人才根基，以高质量发展推动集团营销战略落地见效，实现经济效益与劳动效率双赢。

一、强化管理赋能，构建精干高效管理体系

效益优先是集团改革破局之要，调整机构、着力抓好主业主责等优势资源，通过合“同”组“新”、突“主”重“效”，进一步厘清管理权限，将职能重心转移，提高企业管理实效。

1.优化组织架构，完善法人治理结构。严格按照湖北文旅集团“三级管控、轻重分离”的要求，根据集团业务板块，在总控保量基础上进一步调整，划分市场运营、景区管理、酒店管理、研学旅行、旅游客运、项目开发等六大运营主体。通过吸收合并、股权转让、注销登记等处理方式，最终优化为6大部门，17家经营公司，5家对外参股公司，同时调整完善公司法人治理结构。

2.优化岗位设置，科学定岗定编定责。通过“自下而上”提出岗位需求、“自上而下”确定岗位编制，实行管理层与执行层两级架构，精简后台设置和人数。坚持“岗位随着游客走”的思维，实行“一岗多能、一人多岗、相互补位”的调控机制，并严格落实总部关于岗位设置的有关工作要求，编制《神旅集团定岗定编定责方案》，人员编制总数775人，实际在编人员总数595人。

3.优化管理制度，厘清管理权责。四次修订和完善《神旅集团管理制度》，形成了32 类管理制度，并适时进行优化，严格以制度管人管事。通过组织、制度和流程再造使权责更加明确，组织运行更加高效，为年度经营目标达成提供了强有力的保障。

4.规范用工管理，有效防范用人风险。进一步捋顺人员劳动关系，对劳动合同用工和劳务用工分两条线管理，组织在岗595人重新签订劳动合同，并招标劳务公司，规范劳务用工和人员合同归口管理，合理控制用工总量。

二、创新激励机制，激发企业活力

1.坚持薪酬与效益联动，建立“双挂钩”薪酬体系。根据《湖北文旅集团员工岗位等级管理办法（试行)》，制定《神旅集团员工岗位等级管理办法（试行)》，按“人岗匹配、双向通道、总量控制”的原则，将人员分为M （管理层人员)和P （执行层人员)两类，科学设定职级和档级，职级不超过4层，M类按照M1-M10由低到高确定经理层的薪酬档级，与神旅集团公司总经理年薪系数挂钩； P类按照P1-P12 由低到高确定员工的薪酬档级，与基础类员工最低工资系数挂钩。取消员工档级晋升年度指标，实行年度积分制管理，按照民主测评、综合目标、创新创业、好人好事和服务质量等进行岗位晋升。实行“管理通道”向“业务/技术通道”的双向切换。

2.实行岗位薪酬与职级分离，为实干人才松绑。为最大限度激发释放人才创新创业活力，神旅集团在保持岗位设置不变、员工薪酬等级和晋升机制不变的基础上，转变岗位职级管理模式，将“行政化”逐步向市场化倾斜，以能力、业绩为抓手，采取低职高薪、高职低聘的形式打破岗位职级对应僵局，其中“薪级分离”中层管理人员17人，占比为30.9%。

3.创新绩效奖励，发挥考核“指挥棒”作用。对M类管理层人员，既考核个人能力，也考核团队管理水平；按照《2023年度员工年终绩效考评实施方案》对P类执行层人员，实行总数包干，由公司管理团队以日常工作表现、任务落实情况等进行综合考核，激励员工主动担当作为，创造实绩。以市场营销公司切口，建立绩效奖励机制，打破“大锅饭”思维。经营单元以现金流和利润考核为导向，以神农尚礼公司为切口，采用对赌模式招聘有实力、有业绩的运营团队，重点考核经营额和利润指标，三年内做到2000万元，净利润过200万元，五年内做到5000万元，净利润过400万元。针对景区、酒店、研学、客运等不同板块，根据经营收益对全年目标任务贡献比重，拉开不同板块前中后台的薪酬标准，调整基薪与绩效比重，用常态化激励机制焕发公司发展活力。

三、锚定队伍建设，盘活人才内部存量

抓牢干部选育管用全过程，倾力培新、深度挖潜，精准培养锻炼精技能、敢拼搏、善创新的高水平战略人才，构建努力皆可成才的高素质队伍。

1.优化选聘机制，提升人力质效。实行“人选岗”和“岗选人”的“双向沟通、双向选择”机制。强化内部选聘，在集团范围内公开竞聘14个中层主职管理岗位和10名市场营销人员，优选研学导师队伍和研学运营团队，让内部竞聘成为常态。并通过专题培训、外部轮训等方式，提升岗位履职技能。选优配强各经营单元负责人，由营销、运营能力强的高管负责，将能干事、会干事、想干事的人下沉一线，将集团部门与公司人员适时、按需组合，打通使用，提升人才质效。

2.大胆任用年轻干部，保持“蓄水池”充盈。有计划、分步骤把政治素质好、业务能力强的年轻干部放到运营主体公司进行锻炼，保持各层级年轻干部充盈。2023年度以来，神旅集团择优选拔了13名35岁左右年轻中层干部充实三级子公司领导班子。子公司领导班子中年轻干部占比从9%提高到14.5%，干部队伍年龄和专业结构进一步优化。干部岗位调整15人，丰富干部培养锻炼载体。

3.靶向引育，筑牢人才根基。实施“青云梯”人才培养计划，通过自荐报名和单位推荐的方式，经过选拔，将基础好、肯钻研、爱创新的员工纳入该计划，选足配强高级管理人员、高技能人才师资库，开展“师徒带教”，完善跟踪培养机制，全面记录计划培养期间个人表现，定期评估人才培养成效，动态调整计划名单，确保“青云梯”培养实效。2024年度选拔88名青年员工参加首期“青云梯”计划，其中“云杉班”13名，着力培养中层正职管理人员，“青松班”75名，着力培养中层副职管理人员。并选定6名青年员工在神农架林区区直单位挂职交流锻炼，分批借调轮岗80余名业务骨干，帮助员工成长成才。

下一步，神旅集团将持续深入推动“三项制度”改革向纵深发展，优化人才结构、配优干部梯队、释放内生动力、突破经营重任，实现从量到质、从形到势的转变，在高质量发展轨道上行稳致远。