根据省委省政府及集团总部对湖北国贸集团的战略定位和决策部署，湖北国贸集团自成立之初，便通过建立业务运营总部、设立事业部模式，构建事业合伙人体系。湖北国贸集团事业合伙人以团队形式存在，依托湖北国贸集团平台、资金优势，利用市场化团队的资源、经验优势而开展的一种资源共享、风险共担、利润共创的经营新模式。

湖北国贸集团先后设有钢铁事业部、煤炭事业部、汽车事业部及农产品事业部，形成了“价值创造-价值评价-价值分配”的闭环工作体系，事业部负责人以合伙人角色参与企业经营，有效激发了事业合伙人工作内生动力，促成了公司业绩和个人收入增长的“双赢”局面。已经完成了一个考核周期的钢铁事业部，为集团贡献收入31.99亿元，扣除资金成本、人工成本及相关费用后，直接贡献经营性利润1100.92万元，事业合伙人团队人均工资31.8万元。

一、创新顶层设计，搭建共创共享平台

划小经营单元，促进高效运营。事业合伙人作为独立的经营主体，独立核算、自负盈亏，赋予事业部在市场开拓、合法经营、选人用人等多方面较大的自主权，促进经营高效运转，让事业部快速反应、紧贴市场。

双通道管理，聚合智慧经营。外部引进与湖北国贸集团业务板块相关的成熟业务团队，由事业合伙人向业务公司提交入伙申请书；内部选拔懂合作、有资源、有能力、能够凝聚团队力量的业务骨干充实到事业部团队，通过内外结合，形成优势互补，打造事业练兵的主战场。目前湖北国贸集团外部引进的事业合伙人15人，内部选拔进入事业部团队的有1人。

创新管理模式，灵活用工范式。事业合伙人核心团队成员与业务公司签订劳动合同，其余人员与第三方派遣机构签订劳动合同，所产生的用人成本均由事业部承担。团队成员的薪酬采用预发模式，在考核期末结算时一次性扣除，同时授权事业部负责人对团队成员实施二次分配。

二、持续授权放权，刚性约定责权义利

建立授权机制，充分放权。业务公司采用“监管+服务”模式，事业部必须执行湖北国贸集团的风控制度，在统一的制度规定下开展业务，以确保业务不发生系统性风险。其他经营权力和职责全部下放；事业部成为市场竞争的主体，拥有定价权、用人权、奖金分配权等。

进行独立核算，公开透明。所有事业部的风控审核、资金使用、绩效提成规则统一，事业合伙人的年度提成中必须留存20%作为风险递延金，延期1年待风险释放后发放。按照组织受益或受损情况，将费用或补偿进行分摊或分配，使核算结果更具公平性和准确性。

明确共创共享，责任共担。以年度为周期，由业务公司与事业部签订业绩考核责任书，通过湖北国贸集团下达的战略目标，动态调整主要考核目标。以金属矿产事业部5人团队为例，该事业部2023年实现收入319,871万元，扣减直接成本316,748万元、资金成本2,351万元、费用及税金239万元，实现利润总额531万元。

按利润总额的30%计提金属矿产事业部年度薪酬为159万元，扣除2023年业务公司已按月向金属矿产事业部人员预发部分年薪109万元，剩余应发年度薪酬金额为49.75万元；根据风控要求，2023年金属矿产事业部风险递延金为31.89万元，应兑现金额为17.86万元。

三、强化动态管理，探索良性循环机制

实行事业合伙人动态管理。事业部考核主要以“贡献”为准绳，从工作业绩、职业素养、风险控制等方面进行考核，对事业合伙人进行动态管理，每年依据绩效管理维持核心合伙人、骨干合伙人一定的吸纳、退出比例，促进事业合伙人机制的良性循环。

实行薪酬追索扣回机制。对违反国家有关法律法规、发生重大决策失误或重大违纪事件，以及未履行或未正确履行职责造成企业资产损失的，根据违纪处分和资产损失责任认定结果，可将事业合伙人该年度兑现的绩效年薪部分或全部追回，并止付所有未支付部分。

企业经营，关键在人；国企改革，关键要做好“人”的文章，特别是关键岗位、核心骨干人员的文章。集团总部大力推行的事业合伙人改革，正是为了破除体制机制禁锢，搭建更加开放、灵活、高效的人才舞台，激发人才内生动能。湖北国贸集团将聚焦主责主业，立足提高核心功能和核心竞争力，于变革中找答案，在变局中开新局，为集团高质量发展交出“国贸答卷”。