体育集团深入贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，精准把握省委、省政府关于国企改革深化提升行动系列部署，严格落实文旅集团“三项制度”改革相关要求，结合企业实际，突出“强战略”“强业绩”双导向，以岗位价值为基础、以绩效考核为依据、以岗位调整为约束、以薪酬分配为核心、以激励奋斗为目标，着力做好“三项制度”改革后半篇文章，实现企业推动改革和职工拥护改革相统一，破除旧分配格局和共享新发展成果相统一，企业发展壮大和职工收入提升相统一。体育集团“改”出活力，“革”出新机，全体干部职工干事创业热情高涨，发展换挡提速，高质量发展后劲十足。

一、夯实顶层设计，凝聚奋斗之力

立足体育集团“四期叠加”发展阶段，结合经营生产行业特征，实事求是研判人才需求，统筹兼顾企业经济责任和社会责任之间的考量、人力资源产出和人力资本投入之间的效率、高端人才外部引进和紧缺人才内部培养之间的比例，制定“三重一大”议事规则、人才规划、员工管理办法、权属子公司领导班子考核管理办法、工资总额管理办法，出台“一揽子”激励约束方案，把奖励激励措施作为抓手，体现人才价值，吸引人才奋斗，把考核评价体系作为保障，促进闭环管理，实现发展持续。

二、重塑岗位职责，筑牢奋斗之基

体育集团按照“战略协同、资源调配、运营管理”职能定位，开展大部门、扁平化管理改革，调整职能部门设置比例达75%，优化部室功能定位比例100%；梳理前中后台岗位25个，形成岗位说明书39份；横向打通职能部门之间沟通壁垒，纵向解决为基层服务问题，妥善解决职能空转、职责交叉等现象。授权、支持、指导长江赛事、长江场馆、楚天通航、康复中心等权属子公司按照“主业引领 多元协同 强化联动”管理定位，找准强化监管和赋能激活的最大公约数，实行管理人员和用工量总量管控机制，在总量管控范围内，根据市场需求自行调整职数使用和架构设置。体育集团始终严格将中层管理人员总数控制在企业人员总数的10%以下，杜绝“帅多将少”，避免“头重脚轻”，最大限度保障经营生产一线人才充足；明确支持权属子公司开展市场化选聘，长江赛事公司市场化选聘总经理1名，NBL俱乐部市场化选聘筹备组负责人1名，大力度盘活权属子公司充分市场化的主动权和支配权，有效解决体育集团管理权和子公司自主权之间的矛盾和问题。

三、聚焦关键少数，激发奋斗之志

坚持选人用人与新时代党的组织路线相符合、坚持选人用人与现代国有企业选人用人要求相契合、坚持选人用人与企业发展实际相结合，找准职级晋升和岗位评价之间的最大公约数，彻底打通管理序列、专业技术序列晋升通道，坚持管理序列职级和岗级分离，以任期制和契约化管理为载体，在符合国有企业选人用人有关规定的前提下，横向打通管理序列和专业技术序列交流通道，设“擂台”、搭“舞台”、转“平台”，以业绩评价个人能力，激发基层创新活力，打破“隐形台阶”，实现从管身份向管岗位转变。体育集团纪委大力度支持领导干部职工干事创业，落实“三个区分开来”，将“经营管理尽职合规免责”纳入考核体系，支持改革者、鼓励创新者、保护干事者。

四、优化制度体系，激活奋斗之源

坚持“强业绩导向”，准确把握日常考察方式和现代企业人力资源评价方法的辩证关系，坚持平常考察定性和数据评估支撑相统一，把人力资源规划实施作为考核的重要内容，加大人才盘点、人才评价、绩效评价之间的关键指标联动力度，实现人才盘点动态管理、人才评价适时更新、绩效考核精准高效；使用新办法、用活新制度全面完成2023年度考核工作，建立全员考核成绩报告单，为管理层选拔任用、进一步使用干部提供依据，体育集团党委综合运用3年考核结果，2024年度向上级党委推荐干部1人，提拔任用中层正职1人、副职1人，进一步使用1人，调整中层干部工作岗位3人。立足战略抓服务，围绕服务促经营，不断完善工资总额和中层人员薪酬分配管理制度体系，实行工资总额分配强制分布，下放权属子公司工资总额和班子成员薪酬分配权，进一步提升权属企业领导班子的凝聚力、战斗力和向心力，实现权属子公司领导班子薪酬分配权责利与企业职工共享企业改革发展成果的获得感和幸福感有机辩证统一。

五、重视人才培养，扎实奋斗之根

体育集团以“构建学习型企业”建设为引领，实施政治素质和专业素质两大提升工程，不断完善员工教育培训管理制度体系，做好管理人才、经营人才、技能人才3支队伍建设，掌握“人才总量、人才结构、专业素质、岗位匹配”4个要素，重点关注对2名“双百人才”“未来之星”的培养，落实“高水平人才打通、高潜质人才培养、高层次人才引进”3个计划。抓好职工培训，落实“周一夜学”制度，每月第一个周一围绕党的建设、党史教育、经济发展等不同主题进行集中学习，2024年已累计超600人次参加；创办“体育集团大讲堂”，推动领导干部职工上讲台前“研”、上讲台时“讲”、上讲台后“用”，全面提高体育集团人才队伍素质。

六、盘活人力资源，共进奋斗之路

体育集团结合人力结构“整体性冗员，结构性缺员”的实际，按照先内后外的原则，以“三项制度”改革为契机优化功能重叠人员10人，推荐自主择业自愿离职18人；面向社会招聘赛事策划、场馆运营、通用航空等专业技术人员10人，进一步优化专业技术队伍结构；加大“两类人”引进力度，明确“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的“两类人”定义属性，扩大“两类人”适用范围，在融体运动康复中心试点开展职业经理人选聘活动，以内部身份转换方式选拔内部职业经理人团队，“新业务+新机制”迅速引燃员工主人翁意识和工作动力热情；为“两类人”构建市场化激励约束机制，遵循“业绩与薪酬双对标”原则，明确“两类人”业绩目标要跑赢市场、优于同行，薪酬水平体现与市场接轨，体现绩优多得、多劳多得、责重多得、不劳不得，实行“一事一议”“一岗一薪”。全面推行竞聘上岗和绩薪联动，以常态化竞聘上岗为依托打破“铁饭碗”，体育集团2024年开展两轮竞聘上岗，各层级管理人员竞争上岗人数占比超60%，形成“能干者能上、有为者有位”的用人导向与氛围；基于业绩考核、综合考核结果，对业绩不合格或考核不胜任员工进行培训再上岗或调岗，连续两年不合格或不胜任的已依法解除劳动合同，体育集团员工年度市场化退出占比超5%，切实推进以超额绩效奖励机制为切口打破“大锅饭”，合理拉开不同板块子公司、前中后台的薪酬标准，同级干部薪酬差异最大超40%，超额绩效奖励将作为常态化机制在体育集团各级次推广实施。

下一步，体育集团将着力构建以“价值+竞争”为劳动用工导向、以“实干+考核”为选人用人导向、以“市场+差异”为薪酬分配导向的人力资源大体系、大格局，将“三项制度”改革持续深化、进行到底，进一步激活体育集团发展内生动力。